Руководитель, который делает работу за подчинённых, потому что так быстрее, через полгода получает людей, ждущих указаний по каждому вопросу. Это не свойство команды, а результат конкретного управленческого выбора.
Встречи один на один
Полчаса раз в две недели с каждым сотрудником дают больше, чем еженедельная планёрка на всех, где говорит один человек. На планёрке люди слушают, на встрече — говорят.
Повестку задаёт сотрудник, а не руководитель. Вопрос «что тебе мешает» работает лучше, чем отчёт о сделанном: отчёт руководитель и так видит по результатам.
Постановка задачи и обратная связь
«Разберись с клиентом» и «до пятницы клиент получает ответ по трём пунктам письма» — разные поручения. Проверить без спора о том, что имелось в виду, можно только второе.
У задачи есть срок, результат и критерий, по которому результат считается достигнутым. Нет любого из трёх — исполнитель додумывает сам, и додумывает не так.
Задачу принимают вслух. Просьба повторить, как понял, занимает минуту и снимает половину переделок.
Работает та, что дана в тот же день и про конкретное действие. «Ты вечно опаздываешь с отчётами» не меняет ничего, «отчёт за среду пришёл в четверг, и из-за этого сдвинулась встреча» — меняет.
Похвала подчиняется тому же правилу. Общее «молодец» не сообщает, что именно повторить в следующий раз.
Разбор ошибки отделяют от разбора человека. Пока обсуждается, что пошло не так в процессе, разговор продуктивен; как только он переходит на качества сотрудника, продуктивность заканчивается.
Что можно передать, а что нельзя
Передавать имеет смысл задачу целиком, с полномочиями. Иначе исполнитель приходит согласовывать каждый шаг.
Не передаётся ответственность за результат перед вышестоящим уровнем и решения о людях: найм, оценка, увольнение. Это функции руководителя, и делегировать их значит перестать руководить.
Первые передачи занимают больше времени, чем выполнение самому. Это вложение, а не потеря, но окупается оно через месяцы, и здесь большинство руководителей сдаются.
Вопросы, которые задают чаще всего
Сколько человек может быть в прямом подчинении?
Обычно от пяти до восьми. Больше десяти — встречи один на один физически не помещаются в календарь, и управление сводится к реакции на проблемы.
Как понять, что команда работает плохо?
По тому, сколько решений приносят руководителю на утверждение. Если каждое, полномочий у людей нет; если ни одного, руководитель не знает, что происходит.
Можно ли научиться управлять или это врождённое?
Управление — набор навыков, и большинство из них ставятся за несколько месяцев практики с разбором. Врождённой бывает только склонность, а она без навыков не работает.