Руководителя оценили коллеги, подчинённые и он сам. Оценки разошлись: подчинённые поставили низко за обратную связь, сам себе он поставил высоко.
Ценность метода в этом расхождении, а не в средних баллах. Средний балл по семи респондентам не значит ничего.
Но и вреда от неверно проведённой оценки больше, чем от её отсутствия: люди понимают, кто что написал, и в следующий раз пишут безопасное.
Что метод показывает
Разрыв между тем, как человек видит себя, и тем, как его видят вокруг. Это главное и почти единственное, ради чего его проводят.
Разницу между группами. Руководитель может высоко оцениваться начальством и низко — подчинёнными, и это говорит о нём больше, чем любая средняя цифра.
Чего метод не показывает: результаты работы. Человек с плохими цифрами по продажам может получить прекрасную оценку от коллег просто потому, что с ним приятно.
Кого включать в опрос
Обычно это шесть-десять человек: руководитель, несколько коллег того же уровня, двое-трое подчинённых и, если работа завязана на смежников, внутренний заказчик.
Меньше пяти — анонимности не остаётся, и ответы становятся вежливыми. Больше двенадцати — растёт доля людей, которые с оцениваемым почти не работают.
Выбирать респондентов вместе с оцениваемым, но не отдавать выбор ему целиком. Иначе в список попадут только те, с кем сложились отношения.
Как формулируют утверждения
Про поведение, а не про качества. «Объясняет причину решения, когда оно непопулярно» проверяемо. «Обладает лидерскими качествами» — нет.
Каждое утверждение — одно действие. Формулировка «планирует работу и контролирует сроки» разваливается: человек может отлично планировать и не контролировать.
Шкала из четырёх-пяти ступеней с описанием словами. Числа без описаний каждый понимает по-своему, и разброс появляется из-за шкалы, а не из-за человека.
Обязательно два открытых вопроса: что стоит продолжать делать и что изменить. Свободный текст даёт больше, чем вся анкета.
Анонимность, которой на самом деле нет
В команде из пяти человек авторство читается по формулировкам. Обещать анонимность в такой ситуации — значит один раз обмануть и закрыть метод навсегда.
Честнее говорить иначе: ответы сводятся в общий отчёт, отдельные анкеты не показываются никому, включая руководителя. Это выполнимо.
Отдельно стоит сказать, что результаты не идут ни в премию, ни в решение об увольнении. Как только люди подозревают обратное, оценки становятся ровными и бесполезными.
Что делать с результатом
Разговор один на один, а не рассылка отчётов. Человек, получивший таблицу по почте, читает в ней худшее.
Начинают с расхождений: где самооценка выше внешней, где ниже. Обычно именно это и есть содержание всей встречи.
Заканчивают двумя-тремя действиями на ближайший квартал. Оценка без плана превращается в неприятный разговор без последствий.
Когда метод лучше не запускать
В компании конфликт или идёт сокращение. Опрос в такой момент читается как сбор компромата, и ответы это отражают.
Нет ресурса на обратную связь. Собрать анкеты и не поговорить с людьми — худший из возможных исходов.
Метод применяют впервые и сразу ко всем. Разумнее начать с одного уровня руководителей, посмотреть, что получилось, и только потом расширять.
Вопросы, которые задают чаще всего
Можно ли по итогам 360 принимать кадровые решения?
Нет. Метод показывает восприятие, а не результат работы. Для решений о повышении или расставании нужны цифры по задачам и отдельная процедура.
Как часто проводить?
Раз в год достаточно, чаще — раздражает. Между замерами должно пройти время, за которое человек успел что-то изменить.
Что делать, если оценки резко разошлись?
Это и есть результат. Смотреть надо не на средние, а на группу, которая оценила иначе всех: чаще всего именно там находится настоящая проблема.
Сотрудник не согласен с оценкой коллег. Что отвечать?
Что это не приговор, а мнение людей, с которыми ему работать. Спорить с восприятием бессмысленно, но можно договориться, какое конкретное поведение он изменит.