Компетенция — это не качество характера, а описанное поведение, которое можно наблюдать и сравнивать. «Ответственный» компетенцией не является, «доводит задачи до результата без напоминаний» — является.
Из таких формулировок и собирается рабочая модель. Ниже — как её собрать, сколько пунктов в неё класть и почему такие описания чаще всего оседают в архиве.
Зачем она нужна
Без такого описания оценка превращается в обмен впечатлениями: одному руководителю кандидат показался сильным, другому нет, и спор идёт о вкусах.
Общий язык задаёт именно она. Появляется основание сравнивать людей между собой и объяснять решение тому, кого не повысили, — а это второй по частоте конфликт после зарплатного.
Как её собирают
| Формулировка | Годится? | Почему |
|---|---|---|
| Ответственный | нет | качество характера, наблюдать нечего |
| Стрессоустойчивый | нет | нельзя увидеть в работе и сравнить |
| Доводит задачи до результата без напоминаний | да | поведение, видное в работе |
| Сообщает о проблеме до срыва срока, а не после | да | проверяемо на конкретных случаях |
Начинают со стратегии: какое поведение сотрудников нужно бизнесу в ближайшие годы. Компании на этапе быстрого роста и компании, наводящей порядок в процессах, нужны разные вещи.
Дальше собирают материал — интервью с руководителями, разбор работы сильных сотрудников. Вопрос простой: что именно делает лучший из ваших менеджеров такого, чего не делают остальные.
Формулировки проверяют на наблюдаемость: если проявление нельзя увидеть в работе, пункт не годится.
Рабочий объём — шесть-восемь пунктов на уровень должности. Больше не запоминается и на практике не используется.
Уровни проявления
Каждому пункту задают шкалу: от недостаточного уровня до экспертного, с описанием поведения на каждой ступени.
Шкала — самая полезная её часть. Именно она превращает оценку из ярлыка в план развития: видно, что человек уже делает и что должен начать делать, чтобы перейти на следующую ступень.
Без шкалы модель работает как сито «подходит или нет» и не даёт материала для разговора о развитии.
Чем измеряют
Сама по себе она ничего не измеряет, это линейка. Приложить её можно ассессмент-центром, глубинным интервью, оценкой 360 градусов — выбор инструмента разобран в статье о методах оценки персонала.
Один и тот же набор компетенций при этом можно использовать и в подборе, и в оценке действующих сотрудников, и при формировании кадрового резерва. В этом её ценность: язык описания людей в компании становится единым.
Где всё обычно разваливается
Первая причина — описание написали консультанты, а руководители его не видели. Формально модель есть, реально ей никто не пользуется.
Вторая — пунктов тридцать, и никто не помнит формулировок. Модель, которую нельзя удержать в голове, не применяется в живом разговоре.
Третья — оценку провели, а решений по её итогам не приняли. После этого второй раз в неё никто не поверит, и следующая попытка обойдётся дороже.
Собрать такое описание под конкретный бизнес помогаем в рамках услуги оценки персонала.
Частые вопросы
Сколько пунктов должно быть?
Обычно шесть-восемь на уровень должности. Больше руководители не удерживают в голове, и её перестают применять.
Можно ли взять готовую из книги?
Как основу — да, но формулировки придётся переписать под свой бизнес. Чужое описание задаёт чужое поведение.
Мы её один раз напишем и всё?
Нет, описание живёт вместе с компанией: меняется стратегия или структура — пересматривают и его. В спокойном режиме к нему возвращаются раз в три-четыре года.
Нужна ли отдельная модель для руководителей?
Да, управленческие компетенции отличаются от профессиональных. Обычно делают общий набор для всех и надстройку для руководящих ролей.
Кто должен участвовать в разработке?
Руководители подразделений обязательно. Модель, собранная без них, не применяется — они же и будут по ней оценивать людей.