Сотрудник спрашивает, почему коллега из соседнего отдела получает на двадцать тысяч больше. Ответить нечего — и это первый признак, что компания доросла до системы уровней.
Система отвечает на такой вопрос заранее, до того как он прозвучал: у каждой должности есть место в общей сетке, а у места — понятный диапазон оплаты.
Как устроена система
Должностям присваивают грейды, к каждому привязан диапазон оплаты. Попавшие в одну группу позиции из разных отделов сопоставимы по сложности и влиянию на результат.
Грейд описывает работу, а не человека. Сильный специалист получает по верхней границе диапазона, но остаётся там же, где был. Чтобы подняться выше, нужно взять работу другой сложности, а не проработать дольше.
Именно это отличает грейды от разрядов и стажевых надбавок, к которым их часто по привычке приравнивают.
Как оценивают должности
Сначала договариваются о факторах — они одни для всех должностей. Чаще других берут самостоятельность решений, требуемую экспертизу, число подчинённых, цену ошибки и объём коммуникаций.
По каждому фактору выставляют балл, баллы складывают, должности выстраивают в ряд и режут на группы. Границы групп и становятся грейдами.
Работу удобнее делать не кабинетно, а рабочей группой с руководителями подразделений: они видят реальное содержание должностей, а заодно принимают результат как свой, а не спущенный сверху.
Сколько ступеней делать
Начните с шести-восьми, если в штате меньше сотни человек. Двадцать не дадут ничего, кроме бумаги: сотрудник не увидит разницы между соседними.
Диапазон внутри группы делают шириной процентов сорок-пятьдесят — этого достаточно, чтобы расти в деньгах без смены должности.
Дальше сетку сверяют с рынком по каждой группе. Обычно выясняется, что часть людей переплачена по инерции, а часть недооценена и уже смотрит вакансии. Приводить всё к идеалу разом не нужно и дорого: двигают тех, кто ниже рынка и при этом критичен для бизнеса.
Что нужно решить до старта
Кто попадает в систему: только офис или производство тоже. Что делать с уникальными специалистами, которые не встают ни в одну группу. Как часто пересматривать суммы. Кому и в каком объёме показывать результат.
Не решите их заранее — система останется таблицей в компьютере HR-директора, а зарплаты продолжат назначаться по договорённости.
Разработать систему под конкретную компанию помогает услуга разработки HR-политик и стандартов, а связать её с оценкой — Performance Review.
Частые вопросы
А нам это нужно?
При штате в двадцать-тридцать человек — скорее нет: получите бюрократию и обиды на ровном месте. На таком размере хватает прозрачных границ по каждой роли и понятных правил пересмотра.
Сотрудник должен знать свой грейд?
Да, иначе система не работает. Скрывают обычно конкретные оклады коллег, а не сами уровни и их границы.
Что делать, если человек получает выше своего диапазона?
Оставляют как есть, но новые повышения замораживают до момента, когда рынок догонит. Снижать оклад нельзя.
Сколько занимает внедрение?
На компанию до двухсот человек уходит от полутора-двух месяцев: описание должностей, оценка по факторам, сверка с рынком и коммуникация сотрудникам.
Как часто пересматривать систему?
Саму сетку — раз в два-три года, суммы — ежегодно, ориентируясь на рынок.