На схеме всё стройно: генеральный, четыре директора, отделы под ними. По этой схеме в компании не решается ни один вопрос.
Решается он через начальника снабжения, которого в квадратиках нет: он один помнит, кто за что отвечает, и к нему идут все.
Расхождение нарисованной структуры с реальной видно не по схеме, а по тому, у кого в календаре нет свободного часа.
Признаки, что структура не работает
Все вопросы стекаются к одному человеку. Обычно это не собственник, а кто-то в середине, кто держит связи между отделами в голове.
Одну и ту же работу делают в двух местах. Отдел продаж считает свою аналитику, потому что данные финансистов приходят на неделю позже.
Фраза «это не мой вопрос» звучит по кругу, и задача возвращается к тому, кто её задал.
На совещании двенадцать человек, из которых говорят трое. Остальные пришли, потому что вопрос может их коснуться.
Норма управляемости
У руководителя с однотипными подчинёнными — до пятнадцати человек. У руководителя, где каждый занят своим, — от пяти до семи.
Дальше начинается не управление, а диспетчеризация: времени хватает только на то, чтобы раздать задачи и собрать отчёты.
Обратная крайность встречается не реже. Директор с двумя подчинёнными — признак не структуры, а сохранённой должности.
С чего начинать пересборку
Не с рисования желаемого. Сначала описывают ту структуру, которая работает сейчас: кто на самом деле принимает решения, через кого проходят согласования, кто кому приносит проблемы.
Способ простой: неделю смотреть, к кому идут люди и по каким вопросам. Картинка расходится с официальной схемой почти всегда, и расхождение — это и есть материал для работы.
Дальше сверяют с задачами бизнеса на ближайшие год-два. Структура под задачу «удержать» и под задачу «вырасти вдвое» выглядит по-разному.
Разбор на цифрах. В компании на сто человек согласование закупки проходило четыре инстанции и занимало девять дней. После того как право решать до определённой суммы отдали на уровень руководителя направления, срок стал два дня, а поток вопросов к финансовому директору упал вдвое.
Структура и штатное расписание — не одно и то же
Схема показывает подчинённость и зоны ответственности. Штатное расписание — перечень должностей с окладами и количеством ставок.
Расходятся они постоянно. В расписании есть должность, которой в схеме нет, или человек по документам подчиняется одному руководителю, а работает под другим.
Когда доходит до спора или до проверки, смотрят документы. Поэтому после каждой перестройки первым делом приводят в порядок расписание и трудовые договоры.
Когда пересматривать
При росте численности примерно в полтора раза. Схема, которая работала на сорока людях, на шестидесяти уже не держит.
При появлении нового направления. Его обычно вешают на кого-то из действующих руководителей, и через полгода выясняется, что оно не развивается ни у кого.
После ухода ключевого человека. Это лучший момент, чтобы не искать такого же, а перераспределить работу иначе.
Вопросы, которые задают чаще всего
Какая структура правильная для компании на сто человек?
Правильной вообще не существует, есть подходящая под задачу и под людей. Одинаковые по размеру компании с разной моделью продаж строятся совершенно по-разному.
Обязательно ли утверждать схему приказом?
Закон этого не требует. Но утверждённая схема снимает половину споров о подчинённости, а без неё каждая перестановка обсуждается заново.
Можно ли подчинить человека двум руководителям?
Можно, если чётко разделено, кто ставит задачи, а кто отвечает за профессиональный уровень. Без этого разделения двойное подчинение превращается в постоянный конфликт приоритетов.
С чего начать, если схемы нет вообще?
С описания того, как всё устроено сейчас, а не с идеальной картинки. Реальная схема на одном листе уже показывает половину проблем.