Возьмите любой действующий KPI и задайте три вопроса. Сотрудник влияет на этот показатель напрямую? Он видит его текущее значение, не дожидаясь конца квартала? Он понимает, как показатель превращается в деньги?
Хотя бы одно «нет» — и KPI существует только в отчёте руководителя, а на поведение людей не влияет никак.
Сколько показателей ставить
Три-пять на человека. При десяти внимание размывается, и сотрудник начинает делать то, что проще измерить, а не то, что важнее.
Веса расставляют так, чтобы главный показатель занимал не меньше половины. Иначе он теряется среди второстепенных, и человек оптимизирует мелочи.
Что ломает систему на старте
Показатель вне зоны влияния человека. Поставили рядовому сотруднику выручку компании — и его премия зависит теперь от рынка, а не от работы.
Есть и вторая ловушка — когда цифру легко улучшить в обход смысла. Классика жанра: заявки стали закрываться быстрее, потому что их закрывают нерешёнными.
Лечится это парными показателями: скорость закрытия заявок вместе с долей повторных обращений, объём продаж вместе с уровнем возвратов.
Что подходит разным ролям
| Роль | Что подходит в показатели |
|---|---|
| Продажи | объём, маржинальность, конверсия по этапам воронки |
| Производство | выработка, брак, соблюдение сроков |
| Поддержка и сервис | скорость реакции, доля решённых с первого обращения, оценки клиентов |
| Бухгалтерия, кадры | сроки закрытия периода, отсутствие ошибок и штрафов |
| Руководители | текучесть в подразделении, прохождение испытательного срока, закрытие вакансий |
Продажам — объём, маржинальность, конверсия по этапам воронки. Производству — выработка, брак, соблюдение сроков. Поддержке — скорость реакции, доля решённых с первого обращения, оценки клиентов.
Поддерживающим функциям вроде бухгалтерии и кадров выручку не ставят. Им подходят сроки закрытия периода, отсутствие ошибок и штрафов, скорость обработки внутренних заявок.
Руководителям добавляют показатели по команде: текучесть в подразделении, доля прошедших испытательный срок, закрытие вакансий.
Как часто измерять
Раз в месяц или раз в квартал — но не раз в год. Цифра, которую человек впервые видит в декабре, все двенадцать месяцев ни на что не влияла.
Заодно это страховка для руководителя — увидев провал в середине периода, он ещё успевает что-то сделать.
Где ломается система
Чаще всего в момент пересчёта. Формула сложная, считает её один человек в таблице, проверить расчёт сотрудник не может — доверие пропадает после первого спорного квартала.
Простой показатель, который считается прозрачно, работает лучше идеального, который никто не понимает.
Второе слабое место — молчаливое изменение правил в середине периода. Даже справедливая корректировка, о которой не предупредили, воспринимается как обман и убивает мотивацию сильнее, чем низкая премия.
Настроить систему оценки и связать её с пересмотром выплат помогает Performance Review, а разобраться, что именно измерять, — статья о HR-метриках.
Частые вопросы
Можно ли ставить KPI бухгалтеру или кадровику?
Можно, но не по выручке. Для поддерживающих функций подходят сроки, отсутствие ошибок и штрафов, скорость закрытия внутренних заявок.
План не выполнен из-за внешних причин — что делать?
Разделять зону влияния и обстоятельства. Иначе люди перестают брать амбициозные цели, чтобы не рисковать премией.
Платить ли премию за выполнение на девяносто процентов?
Обычно да, по шкале. Схема «всё или ничего» демотивирует тех, кто был близок к цели.
Можно ли менять показатели в середине года?
Можно, если изменились задачи бизнеса, но только с предупреждением и объяснением причины. Тихая правка формулы обесценивает всю систему.
Нужны ли KPI в компании на двадцать человек?
Формальная система — нет. Достаточно двух-трёх понятных ориентиров на человека и регулярного разговора о результате.