Причина, записанная в заявлении, не говорит ни о чём: там у всех «по собственному желанию». Названная вслух — тоже, и вот почему это важно для компании.
Разговор, который стоит проводить с каждым уходящим
Называется он экзит-интервью и занимает сорок минут. Смысл в том, чтобы узнать, что произошло на самом деле, пока человек ещё здесь и терять ему уже нечего.
Разговор ведёт не тот, от кого сотрудник уходит. Если беседу проводит его начальник, честного ответа не будет: впереди отработка и рекомендации, портить отношения никто не станет.
Момент выбирают ближе к концу отработки. В день подачи заявления беседа неизбежно превращается в уговоры остаться, и правды в ней столько же, сколько в самом заявлении.
Спрашивают про факты, а не про самочувствие. «Что за последний год раздражало больше всего», «в какой момент вы впервые подумали об уходе», «что мы могли сделать, чтобы вы остались».
Хорошо работает вопрос про рекомендацию: посоветует ли он эту работу знакомому. Ответ на него честнее любых оценок по десятибалльной шкале.
Что вы услышите вместо денег
Деньги называют чаще всего, потому что это самый удобный ответ — рациональный, никого не обвиняет и не требует подробностей.
Есть простая проверка. Ушёл бы этот человек за те же деньги, если бы всё остальное его устраивало? Обычно ответ отрицательный.
На первом месте обычно стоит начальник отдела. Проверяется это по географии увольнений: трое ушедших из одного подразделения за год — почти всегда вопрос к его руководителю.
Следом идёт отсутствие понятного будущего: человек не видит, куда движется в ближайшие два года, и первое предложение с ростом перевешивает привычку.
Дальше — ощущение несправедливости. Не низкая зарплата сама по себе, а новичок на той же позиции с окладом выше или премия, распределённая непонятно.
Замыкает список разрыв между обещаниями на собеседовании и реальностью. Это причина ухода на первых месяцах, и корни у неё в подборе, а не в управлении.
Двенадцать увольнений за год: что выяснилось
За год из компании в 90 человек ушли двенадцать. В заявлениях у всех «по собственному», в устных объяснениях у семерых фигурировали деньги.
После экзит-интервью картина изменилась. Семь человек из двенадцати работали в двух отделах из восьми, шестеро назвали причиной стиль общения руководителя, и только двое действительно ушли на существенно большую зарплату.
Дальше арифметика простая. Подбор и ввод в должность одного специалиста обходятся примерно в полтора оклада; при среднем окладе 70 000 рублей двенадцать замен стоили компании около 1,26 миллиона рублей за год.
Больше половины этой суммы пришлось на две управленческие проблемы, которые решаются разговором и обучением, а не повышением фонда оплаты труда всем подряд.
Что делать с собранным
Одно интервью — частный случай, десять за год складываются в картину. Сводите ответы по трём разрезам: из какого подразделения ушёл человек, сколько проработал и что назвал причиной.
Уходы на первых трёх месяцах указывают на подбор и адаптацию. Уходы после двух-трёх лет — на отсутствие роста. Уходы из одного отдела — на его руководителя.
Как посчитать масштаб проблемы в процентах и деньгах, разобрано в статье про текучесть кадров. А если картина упирается в конкретного управленца, дальше нужна независимая оценка руководителя: она покажет, чего человеку не хватает и лечится ли это обучением.
Что говорят и что за этим стоит
Формулировки повторяются из компании в компанию, и за каждой стоит свой вопрос к работодателю.
| Названная причина | Что стоит проверить |
|---|---|
| «Предложили больше денег» | ушёл бы человек за те же деньги, будь всё остальное в порядке |
| «Хочу развиваться» | обсуждали ли с ним карьеру и что именно ему отвечали |
| «Далеко ездить» | почему дорога стала проблемой сейчас, а не при приёме на работу |
| «Личные обстоятельства» | нет ли других уходов из того же отдела за последние полгода |
| «Не сошлись с коллективом» | кто именно конфликтует и как на это реагировал руководитель |
Вопросы, которые задают чаще всего
Человек уже уходит. Зачем тратить время на разговор?
Информация нужна не для него, а для тех, кто остался. Уходящему больше нечего терять, и он расскажет то, чего действующие сотрудники не скажут никогда.
Кто должен проводить экзит-интервью?
Кто угодно, кроме непосредственного руководителя увольняющегося. В небольшой компании это собственник или кадровик, в крупной — HR другого подразделения.
А если сотрудник отказывается разговаривать?
Не настаивайте, предложите короткую анкету на два-три вопроса. Отказ тоже информация: он чаще встречается там, где конфликт был острым.
Стоит ли делать контрпредложение, если причина в деньгах?
Как правило, нет. Удержанный деньгами человек в большинстве случаев уходит в течение полугода: исходная причина никуда не делась, а доверие подорвано с обеих сторон.
Что делать, если из одного отдела ушли несколько человек подряд?
Смотреть на руководителя, а не на сотрудников. Здесь помогает независимая оценка управленческих компетенций — она отвечает, чего именно не хватает и можно ли это исправить.