Возьмите число уволившихся за год, разделите на среднесписочную численность и умножьте на сто. Получится общая текучесть в процентах.
Цифра сама по себе мало что говорит. Полезной она становится, когда вы разложите её на части — именно в разрезах и видно, где компания теряет людей и деньги.
Три разреза, без которых цифра бесполезна
| Разрез | Что показывает | Что чинить |
|---|---|---|
| По подразделениям | где именно теряются люди | работу конкретного руководителя |
| По стажу до 3 месяцев | качество подбора и адаптации | онбординг и профиль вакансии |
| По стажу свыше 2 лет | отсутствие роста и перспективы | карьерные треки, кадровый резерв |
| Регретная | уход тех, кого хотели удержать | удержание ключевых людей |
По подразделениям. Общие двадцать процентов по компании могут означать пять процентов в бухгалтерии и сорок пять на складе — и работать надо только со складом.
По стажу. Уходы в первые три месяца — это про подбор и адаптацию. Уходы после двух лет — про отсутствие роста. Лечится это совершенно разными вещами, и смешивать их в одной цифре бессмысленно.
По желательности. Отдельно считают уход тех, кого хотели бы удержать. Такую текучесть называют регретной, и именно она стоит компании денег. Уход слабого сотрудника — это не потеря, а освободившийся бюджет.
Какая норма
Единой нормы нет, всё зависит от отрасли: в рознице и общепите нормальными считают заметно более высокие значения, чем в производстве или ИТ.
Ориентируйтесь не на чужие цифры, а на свою динамику и на сравнение подразделений между собой. Если один отдел из года в год теряет вдвое больше людей, чем соседний с похожими условиями, дело почти всегда в руководителе.
Сколько это стоит
Замена специалиста обходится в несколько его месячных окладов: подбор, время руководителя, недопроизводство новичка, нагрузка на оставшихся.
Посчитайте по одной ушедшей должности — дальше разговор о бюджете на удержание пойдёт легче. Особенно если сопоставить эту сумму с тем, что стоило бы удержать человека: повышение на десять процентов почти всегда дешевле замены.
Где искать причины
Данные лежат в экзит-интервью, но при одном условии: разговор ведёт не руководитель уходящего, а кто-то нейтральный, и не в последний день, когда человек уже морально ушёл.
Второй источник — собеседования с теми, кто остался. Вопрос «что заставило бы тебя рассмотреть предложение со стороны» даёт больше, чем анкета вовлечённости.
Третий — сами цифры. Всплеск увольнений в конкретном месяце обычно совпадает с событием: сменился руководитель, изменилась премиальная схема, перенесли офис.
Что делать с находками
Сначала уходы в первые три месяца: это самая дешёвая в исправлении часть, а стоит она дороже всего. Обычно проблема не в людях, а в отсутствии внятной адаптации.
Дальше — подразделения с аномальной текучестью. Здесь работает разговор с руководителем, а не с сотрудниками.
И только потом системные вещи: пересмотр зарплатных вилок, карьерные треки, обучение.
Разобрать HR-цикл целиком и найти, на каком этапе теряются люди, помогает диагностика HR-процессов. С чего начать измерения без системы — в статье об HR-аналитике.
Частые вопросы
Как считать среднесписочную численность?
Сумма численности на каждый месяц периода, делённая на число месяцев. Для расчёта текучести этой точности достаточно.
Учитывать ли уволенных по сокращению?
В общей текучести — да, в регретной — нет. Иначе реорганизация исказит картину.
У нас никто не увольняется — это хорошо?
Смотря сколько лет. Полная неподвижность означает, что свежих людей и идей в компании тоже не появляется.
Как считать текучесть, если компания быстро растёт?
Считайте от среднесписочной численности, а не от численности на конец периода. Иначе рост штата будет искусственно занижать процент.
С какого значения пора бить тревогу?
Не с абсолютного числа, а с динамики: рост на треть за год или устойчивый разрыв между подразделениями — уже повод разбираться.
Текучесть отвечает на вопрос «сколько», но не на вопрос «почему». Настоящие причины увольнения сотрудников выясняют экзит-интервью, и они почти никогда не совпадают с тем, что человек называет вслух.