Самый честный показатель адаптации — сколько людей доходит до конца испытательного срока. Если из десяти принятых остаётся семь, дело обычно не в подборе.
Новичок уходит не потому, что не справился, а потому, что не понял, чего от него хотят, и не решился спросить. Ниже — план на девяносто дней с контрольными точками.
Почему это про деньги
Замена сотрудника обходится в несколько его месячных окладов: подбор, время руководителя на собеседования, месяцы недопроизводства нового человека, нагрузка на команду, которая тянет его задачи.
При этом онбординг почти ничего не стоит: в первую неделю руководитель тратит на новичка до часа в день, дальше меньше. Разница в цене этих двух вариантов и есть аргумент для собственника.
День первый
| Период | Задача периода | Признак, что всё идёт нормально |
|---|---|---|
| День первый | доступы, план недели, человек для вопросов | новичок начал работать, а не ждать |
| Первая неделя | карта компании: кто чем занимается | задаёт вопросы, знает, к кому идти |
| Первый месяц | первые самостоятельные задачи и обратная связь | понимает критерии оценки на испытательном |
| 2–3 месяцы | обычный режим, контрольная точка в середине | проблемы обсуждаются заранее, а не в последний день |
К выходу человека должны быть готовы три вещи: рабочее место с доступами, план на первую неделю и человек, к которому можно подойти с любым вопросом.
Отсутствие доступов в первый день — мелочь, которая читается как «нас не ждали». Она стоит дороже, чем кажется: первое впечатление о компании складывается именно из таких деталей.
Отдельно стоит представить новичка команде и объяснить, чем он будет заниматься. Иначе коллеги узнают об этом сами и в своей интерпретации.
Первая неделя
Задача недели — не результат, а карта: кто чем занимается, к кому идти с каким вопросом, как здесь принято обсуждать проблемы и признавать ошибки.
Сюда же короткая встреча с руководителем в конце недели. Один вопрос: что оказалось непонятным. Он вскрывает больше, чем формальный опросник.
Первый месяц
Появляются первые самостоятельные задачи и первая обратная связь по ним. Не «молодец», а конкретно: вот это сделано так, как надо, а вот здесь у нас принято иначе.
К концу месяца человек должен понимать, по каким критериям его будут оценивать на испытательном сроке. Если он этого не знает, оценка в конце окажется для него новостью.
Второй и третий месяцы
Работа в обычном режиме, но с контрольной точкой в середине. Если что-то идёт не так, сказать об этом за месяц до конца срока честнее и дешевле, чем в последний день.
Испытательный срок по общему правилу — три месяца, а для руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера может доходить до шести.
Кто за это отвечает
Не HR, а непосредственный руководитель. HR отвечает за то, чтобы процесс существовал и был описан, но провести человека через него может только тот, с кем он работает каждый день.
Наставник из числа коллег закрывает бытовые вопросы, которые руководителю задавать неловко: где обедают, как оформить пропуск, к кому идти с техникой.
Что чаще всего мешает
Отсутствие письменного плана. Устный онбординг заканчивается на второй день, когда у руководителя случается аврал.
Перегруз в первую неделю: человеку вываливают всё сразу, он запоминает четверть и стесняется переспросить.
И обратная крайность — новичка оставляют без задач «чтобы осмотрелся». Через неделю он делает вывод, что здесь никому ничего не нужно.
Выстроить процесс и связать его с оценкой помогает диагностика HR-процессов.
Частые вопросы
Нужен ли онбординг, если в компании двадцать человек?
Как раз в небольшой компании он окупается быстрее: там каждый уход заметен, а замена стоит несколько месячных окладов.
Сколько времени руководитель тратит на новичка?
В первую неделю — до часа в день, дальше меньше. Это дешевле, чем повторный подбор через два месяца.
Как понять, что онбординг не работает?
Смотрите на долю уходящих в первые три месяца и на то, задают ли новички вопросы. Тишина — плохой знак.
Нужен ли отдельный план для удалённых сотрудников?
Нужен, и он важнее очного: удалённый новичок не может подойти к соседнему столу. Добавляют регулярные короткие созвоны и явно назначенного человека для вопросов.
Что делать, если новичок не тянет к концу первого месяца?
Сказать об этом прямо и разобраться в причине: не хватает навыка, знаний о процессах или мотивации. Первые две проблемы решаются за оставшиеся два месяца, третья — нет.