Раз в год руководитель заполняет форму на каждого подчинённого: пять критериев, оценка от одного до пяти, комментарий в две строки.
Через неделю формы лежат в папке. Повышения и премии распределяются по-прежнему на глаз, а сотрудник о своих оценках не знает.
Смысл процедуры не в форме и не в баллах. Он в разговоре, который без формы не состоится, и в решении, которое после этого разговора принимают.
Чем это отличается от аттестации
Аттестация — юридическая процедура. У неё есть положение, комиссия, протокол, и её результат может стать основанием для увольнения по несоответствию должности.
Обзор эффективности живёт в управленческом контуре. Он ни к чему не обязывает по закону и ни от чего не защищает в суде — зато позволяет говорить с человеком честно, без опасений создать себе правовые последствия.
Путать их дорого в обе стороны. Уволить по итогам обзора нельзя, а вести аттестацию как разговор о развитии бессмысленно: человек будет защищаться.
Из чего состоит цикл
Цели на период, поставленные в начале, а не вспомненные в конце. Без них оценка превращается в спор о впечатлениях.
Сбор данных: результат по целям, наблюдения руководителя, при необходимости мнения смежников. Собирают до встречи, а не во время.
Разговор один на один — главная часть, на которую закладывают час, а не пятнадцать минут между совещаниями.
Решение и его озвучивание. Повышение, пересмотр вилки, перевод, план развития или прямой разговор о несоответствии ожиданиям.
Про шкалу и калибровку
Пятибалльная шкала почти всегда превращается в четвёрки: единицу и двойку ставить неловко, пятёрку жалко. Работает шкала из трёх ступеней с описанием каждой словами.
Отдельная беда — разные руководители. Один ставит высокие оценки всем, другой считает, что похвала расслабляет, и у одинаковых людей в двух отделах оценки расходятся вдвое.
Лечится калибровкой: руководители одного уровня садятся вместе и защищают свои оценки друг перед другом. Час на группу, а расхождения уходят.
Что происходит после
Если после обзора ничего не меняется, второй цикл люди уже саботируют — заполняют формально, потому что видели, чем всё кончилось.
Поэтому решения объявляют в течение двух недель после последней встречи, даже отрицательные. Молчание читается как «моя оценка никого не интересовала».
Разбор на цифрах. В компании на восемьдесят человек цикл занимает у руководителей около сорока часов суммарно. Если по итогам не принято ни одного кадрового решения, это сорок часов, потраченных на демотивацию.
Частые ошибки
Оценивают личность вместо результата: «недостаточно инициативен» вместо «из шести проектов два сдал с опозданием без предупреждения».
Помнят последний месяц. Человек, который провалил декабрь после отличного года, получает оценку за декабрь.
Привязывают деньги напрямую к баллу. Тогда разговор превращается в торг, и вся честность из него уходит.
Вопросы, которые задают чаще всего
Можно ли уволить по итогам обзора эффективности?
Нет. Правовое основание даёт только аттестация — с положением, комиссией и протоколом. Обзор проблему показывает, но в суде на него не сошлёшься.
Обязательно ли привязывать результаты к премии?
Скорее наоборот. Прямая связь превращает разговор в торг. Пусть обзор влияет на вилку и на решения о росте, а текущая премия считается по своим показателям.
Сотрудник не согласен с оценкой. Что делать?
Записать его версию и вернуться к фактам. Осталось расхождение — значит, цели в начале периода были размытыми, и вопрос уже к их постановке.
С чего начать, если процедуры не было никогда?
С одного уровня. Возьмите руководителей отделов, проведите один цикл, откалибруйте оценки. Разворачивать сразу на всю компанию — верный способ собрать формальные четвёрки.