12 минут чтения
HR-консалтинг, он же кадровый консалтинг, — это работа внешнего эксперта с тем, как в компании устроено управление людьми: структура и численность, подбор и ввод в должность, оплата и оценка, правила, по которым принимают решения о персонале. Хороший проект заканчивается не отчётом, а документами, по которым уже приняты решения, и цифрами «до» и «после». Он нужен, когда проблема с людьми повторяется при смене исполнителей, и не нужен, когда она одна и понятна.
Собственник заказал консалтинг. Через два месяца получил презентацию на восемьдесят слайдов: воронка найма, матрица компетенций, дорожная карта на три года. Что делать в понедельник, в ней не написано: ни одного документа, который можно подписать, ни одной цифры, которую можно проверить через месяц.
За это и не любят слово «консалтинг». Хотя претензия не к жанру, а к тому, что результат не договорили на входе.
Что такое HR-консалтинг простыми словами
Рекрутинговое агентство закрывает вакансию, тренинговая компания учит людей, кадровая служба ведёт документы. Консалтинг в области управления персоналом работает не с людьми поштучно, а с системой: как в компании устроена работа с ними и почему она даёт именно такой результат.
Предмет почти всегда один из четырёх:
- сколько людей и каких нужно: оргструктура, численность, зоны ответственности
- как их находят и вводят в работу: требования к должностям, процесс подбора, адаптация
- за что платят и как оценивают: оклады и грейды, премии и KPI, оценка руководителей
- кто и по каким правилам решает судьбу людей: полномочия руководителей, кадровый резерв, регламенты.
Отсюда простая проверка. Если задача звучит как «найдите нам коммерческого директора» — это подбор. Если как «у нас каждый второй руководитель продаж не задерживается дольше года» — это консалтинг: пока не найдена причина, новый директор уйдёт так же, как предыдущие.
Чем консалтинг отличается от соседних услуг
| Услуга | Что делает | Что остаётся у компании |
|---|---|---|
| Кадровый аудит | Проверяет приказы, договоры и локальные акты на соответствие трудовому законодательству | Перечень нарушений с оценкой рисков и план исправлений |
| Подбор персонала | Закрывает конкретную вакансию по профилю, который согласовали с заказчиком | Человек в должности, который решает поставленную задачу |
| Аутсорсинг кадровых функций | Выполняет текущую работу вместо штатного сотрудника: учёт, документы, расчёты | Снятая нагрузка с кадровой службы; причины проблем остаются на месте |
| HR-консалтинг | Меняет то, как устроены оплата, оценка, структура и решения о людях | Документы, решения, обученные руководители и метрики «до» и «после» |
Граница не жёсткая. Проверка документов часто становится первым шагом консалтингового проекта, а по итогам проекта нередко открывается вакансия, которую закрывают уже подбором.
Какие задачи решает HR-консалтинг: от симптома к результату
Заказчик редко приходит с формулировкой «нам нужен консалтинг». Он приходит с симптомом: люди уходят, фонд оплаты растёт, руководители не справляются. Задача первой встречи — перевести симптом в направление работы и сразу договориться, что будет на выходе. Так этот перевод выглядит в типовых ситуациях.
| Симптом в бизнесе | Направление консалтинга | Что получите на выходе |
|---|---|---|
| Люди уходят, а причина каждый раз звучит по-новому: то зарплата, то руководитель, то «нашёл интереснее» | Диагностика текучести, найма и адаптации | Причины ухода по подразделениям в цифрах, разбор выходных интервью, план адаптации для проблемных должностей |
| Фонд оплаты растёт быстрее выручки, руководители просят ещё людей, и никто не может сказать, сколько их нужно на самом деле | Анализ затрат на персонал и численности | Расчёт численности по функциям, структура фонда оплаты, перечень ставок под сокращение или перераспределение |
| Оклады назначают «как договорились», сотрудники сравнивают зарплаты и обижаются | Грейдирование и система оплаты | Оценка должностей, вилки окладов по грейдам, положение об оплате с правилами пересмотра |
| Премию получают все и всегда, на результат она не влияет | Система KPI и премирования | Три-пять показателей на ключевые должности, формула премии, пробный квартал на одном отделе |
| Сильный продавец стал начальником отдела, и отдел просел | Оценка руководителей и кадровый резерв | Заключение по каждому руководителю с решением, планы развития, список преемников на ключевые роли |
| Компания выросла, а решения по людям принимаются так же, как на двадцати сотрудниках, — на планёрке и на слух | Организационный дизайн и регламенты | Оргструктура с зонами ответственности, матрица полномочий, профили ключевых должностей, регламент подбора |
| Готовится сделка, смена собственника или выход в новый регион | Оценка управленческой команды | Карта команды: кто удержит свою зону при новом масштабе, где риск ухода, кого придётся искать снаружи |
Если вы узнали себя сразу в двух-трёх строках, это нормально: за текучестью часто стоит оплата, а за оплатой — размытые зоны ответственности. Поэтому услуги HR-консалтинга разумно начинать с диагностики, которая показывает, какое звено держит остальные, а не с готового «пакета внедрения».
Самый надёжный сигнал, что пора звать консультанта, — проблема воспроизводится при смене людей. Уволили руководителя, наняли нового, а через год та же картина. Значит, дело в устройстве: в том, как ставят задачи, платят и оценивают, и замена исполнителей его не лечит.
Когда HR-консалтинг не нужен
Проблема одна и понятная. Не выстроен график смен, не считаются переработки, нет описания новой должности — это задача на неделю работы кадровика или юриста, а не проект.
Решение уже принято, и нужно его обоснование. Внешний взгляд в этой роли бесполезен: выводы известны заранее, а стоят они как настоящая диагностика.
Некому внедрять. Если у собственника нет ни времени вести изменения, ни человека, которому это можно передать, отчёт ляжет в стол, насколько бы хорош он ни был.
Нужен конкретный человек, а система в порядке. Если руководитель ушёл по понятной причине — переезд, предложение, от которого не отказываются, — а при нём отдел работал ровно, нужен подбор руководителей, а не перестройка.
Компания совсем небольшая. Пока собственник лично знает каждого сотрудника, большинство вопросов решается разговором и парой документов. Проект здесь избыточен, а разовая консультация по конкретному вопросу — нет.
Форматы работы: проект, сопровождение или разовая диагностика
На рынке встречаются три формата. Они отличаются не столько ценой, сколько тем, кто внедряет изменения.
| Формат | Когда подходит | Что получаете | Где риск |
|---|---|---|---|
| Разовая диагностика, обычно две-три недели | Непонятно, где именно проблема, или нужен независимый взгляд перед крупным решением | Картину в цифрах по подразделениям и список приоритетов: что делать своими силами, что требует проекта | Без владельца каждого пункта внутри компании отчёт легко положить в стол |
| Проект с внедрением, от двух месяцев до полугода | Задача понятна и требует перестройки: оплата, структура, оценка руководителей | Документы, обученных руководителей, первый цикл нового процесса и замер по тем же метрикам | Растягивается, если внутри нет человека, который ведёт изменения |
| Сопровождение: консультант на связи оговорённое число часов в месяц | Есть свой HR, но не хватает экспертизы на сложные решения: спорное назначение, пересмотр оплаты, конфликт в команде | Разбор решений по мере их появления, проверку документов, которые пишет ваша команда | Превращается в справочную службу, если нет списка задач на квартал |
Сопровождение — не вывод кадровой службы на аутсорс. Консультант не ведёт учёт и не оформляет документы, а помогает принимать решения, которые потом исполняет ваша команда.
Начинать с диагностики разумно почти всегда: она дешевле проекта и показывает, нужен ли проект вообще. Если после неё внутри есть человек, готовый вести изменения, внедрение можно сделать своими силами, привлекая консультанта точечно.
Этапы проекта и что остаётся у компании на выходе
- Брифинг и договор. Фиксируют задачу, метрики, по которым будет виден результат, и их значения на входе. Если цифр нет, их сбор становится первой задачей диагностики.
- Диагностика. Смотрят цифры — текучесть по подразделениям, сроки закрытия вакансий, долю не прошедших испытательный срок, структуру затрат на персонал — и разговаривают с людьми, от собственника до линейных руководителей.
- Решения. Не «внедрить систему грейдов», а конкретно: кому пересмотреть вилку, какие три процесса переписать, кого из руководителей учить и чему. Каждое решение утверждает собственник.
- Внедрение — самая длинная часть, от месяца до полугода. Пишутся документы, проводятся разговоры с людьми, переделывается то, что не заработало с первого раза.
- Замер. Через три-шесть месяцев сравнивают те же цифры, что смотрели на входе. Если сравнивать не с чем, диагностику провели формально.
На брифинге мы спрашиваем не «что вас беспокоит», а «по какой цифре через полгода вы поймёте, что стало лучше». Если собственник не может её назвать, проект начинается с того, чтобы её найти: без неё любой результат можно объявить успехом.
Что должно остаться после проекта
Документы, которые работают без консультанта: положение об оплате, профили должностей, регламент подбора. Не файлы «на будущее», а те, по которым в компании уже приняли хотя бы одно решение.
Цифры до и после по тем же метрикам: текучесть в проблемном подразделении, срок закрытия вакансии, доля прошедших испытательный срок.
Руководители, которые умеют пользоваться новым. Регламент, о котором знает только кадровая служба, перестаёт действовать через квартал после ухода консультанта.
Пример: сколько компания теряет на текучести в отделе продаж
Возьмём условную оптовую компанию на 200 человек. В отделе продаж 20 менеджеров, за год уволились девять — текучесть 45 %. Собственник считает, что «продавцы всегда уходят», и закладывает потери в норму. Посчитаем, во что обходится эта норма.
Исходные данные такие. Менеджер на полном плане приносит 300 000 ₽ валовой прибыли в месяц. Вакансия в среднем открыта полтора месяца; клиентов ушедшего частично подхватывают коллеги, поэтому теряется примерно половина его прибыли. Новичок выходит на план постепенно: в первый месяц даёт 30 % плана, во второй — 60 %, в третий — 90 %.
| Статья потерь | Расчёт | На одну замену |
|---|---|---|
| Пустая вакансия | 1,5 месяца × 300 000 ₽ × 50 % | 225 000 ₽ |
| Выход новичка на план | недобор 70 % + 40 % + 10 % = 1,2 месяца × 300 000 ₽ | 360 000 ₽ |
| Подбор и вводное обучение | размещение вакансий, часы руководителя на собеседования и наставничество | около 40 000 ₽ |
| Итого | сумма трёх строк | 625 000 ₽ |
Девять замен за год — 9 × 625 000 = 5 625 000 ₽ валовой прибыли. Для сверки: Gallup оценивает замену одного сотрудника в сумму от половины до двух его годовых зарплат. При доходе менеджера 90 000 ₽ в месяц это от 540 000 до 2 160 000 ₽, так что наш расчёт держится у нижней границы.
Дальше диагностика. Допустим, выясняется: шестеро из девяти ушли в первые три месяца, потому что план на испытательный срок им никто не объяснил, а премия начисляется только с четвёртого месяца. Остальные трое ушли к конкуренту на оклад на 15–20 % выше. Это две разные причины и две разные задачи: адаптация и оплата.
Цель проекта формулируется в тех же единицах: сократить уходы до пяти в год. Четыре сохранённых менеджера — это 4 × 625 000 = 2 500 000 ₽ в год. Отсюда виден и разумный потолок бюджета на проект, и метрика, по которой через полгода станет ясно, сработал ли он.
Окупаемость считают по обычной формуле: ROI = (выгода − затраты на проект) / затраты на проект × 100 %. Выгоду меряют по фактическим цифрам после внедрения, а не по обещанию из коммерческого предложения.
Как отличить работу консультанта от продажи презентаций
Спросите, какие цифры подрядчик соберёт на диагностике и откуда возьмёт. Ответ «проведём интервью и анализ» без перечня показателей означает, что считать никто не собирается.
Спросите, что будет на выходе, в единицах документов и решений. «Отчёт с рекомендациями» — это не единица. «Положение об оплате, профили на шесть должностей, план на квартал» — единица.
Спросите, кто именно будет работать и сколько времени проведёт у вас. Проект, где партнёр появляется на первой и последней встрече, обычно и заканчивается презентацией.
Короткий чек-лист перед подписанием договора:
- в договоре есть метрики и их значения на входе, а не только перечень работ
- результат описан документами и решениями, которые можно подписать
- названы люди со стороны подрядчика и сколько часов каждый проведёт на проекте
- есть этап внедрения или прямо сказано, кто внедряет вместо подрядчика
- назначена дата замера через три-шесть месяцев после внедрения
- подрядчик готов сказать, чего делать не нужно, а не только что добавить.
Настораживают готовые решения до диагностики («внедрим грейды за месяц»), обещания вроде «снизим текучесть вдвое» до того, как кто-то посмотрел на причины ухода, и шаблоны документов с чужим названием компании в колонтитуле.
Сколько стоит HR-консалтинг и с чего начать без бюджета
Стоимость считают от объёма: сколько подразделений в диагностике, сколько документов пишется, есть ли сопровождение внедрения. Диагностика без внедрения стоит заметно меньше и часто оказывается достаточной.
Ориентир для сравнения даёт не прайс подрядчика, а цена проблемы. Если из-за текучести компания трижды в год закрывает одну и ту же позицию, стоимость проекта сравнивают с этими тремя подборами и месяцами работы отдела без руководителя — как в примере выше.
С чего начать своими силами
Соберите четыре цифры за прошлый год по каждому подразделению:
- Текучесть: число уволившихся, делённое на среднесписочную численность.
- Срок закрытия вакансии: от заявки руководителя до выхода человека на работу.
- Долю не прошедших испытательный срок или ушедших в первые три месяца.
- Затраты на персонал в процентах от выручки и их динамику за два-три года.
Уже по этим цифрам видно, где болит: подразделение с текучестью вдвое выше среднего по компании или затраты, которые растут быстрее выручки. С такой таблицей первая встреча с консультантом сразу идёт о причинах, а не о сборе данных.
Вопросы, которые задают чаще всего
У нас 40 человек, нам это вообще нужно?
Полноценный проект на таком масштабе нужен редко. Обычно хватает разовой диагностики или нескольких консультаций по конкретному вопросу: оплата, первый руководитель среднего звена, распределение обязанностей. Признак, что пора думать о системе, — собственник перестаёт видеть каждого, а решения о людях начинают зависеть от того, кто первым зашёл к нему в кабинет.
У нас нет HR-специалиста. Это мешает?
Нет, и это частая ситуация в компаниях до двухсот человек. Важнее, чтобы был собственник или руководитель, который готов принимать решения и находить на них время. Документы и регламенты потом передают тому, кто будет их исполнять, — офис-менеджеру, бухгалтеру или новому HR.
Скоро проверка трудовой инспекции. Нам нужен консалтинг или аудит?
Для проверки нужен кадровый аудит: он сверяет приказы, договоры и локальные акты с требованиями закона и показывает риски штрафов. Консалтинг смотрит, как устроена работа с людьми и что мешает ей приносить результат. Часто аудит становится первым этапом проекта, но к проверке готовит именно он.
Сколько длится проект?
Диагностика — две-три недели. С внедрением — от двух месяцев до полугода, в зависимости от того, сколько процессов меняется и есть ли внутри человек, который ведёт изменения.
Можно сделать это своими силами, без консультанта?
Частично — да: собрать четыре цифры, провести выходные интервью, описать должности. Сложнее с тем, что требует взгляда со стороны: оценить собственных руководителей или пересобрать оплату, когда каждый внутри заинтересован в результате. Такого человека в компании обычно нет, поэтому даже при сильном HR внешнего консультанта берут на диагностику и оценку руководителей, а внедрение ведут сами.
Как понять, что проект удался?
По тем же цифрам, что смотрели на входе, через три-шесть месяцев после внедрения. Если сравнивать не с чем, значит, на старте диагностику провели формально, и это стоит проверить до подписания договора.