Компания на сорок человек вывезла руководителей в загородный отель на два дня. Флипчарты, стикеры, приглашённый модератор.
Через месяц отдел продаж работал по прошлогоднему плану, а производство узнало о новых приоритетах из рассылки.
Разошлись все довольные: поговорили честно, впервые за год увидели друг друга не на планёрке. Только в понедельник каждый вернулся к своим задачам, и ничего не поменялось.
Что должно остаться на столе
К концу второго дня появляется список: решение, ответственный, срок, дата проверки. Без него стратегическая сессия остаётся разговором — приятным и бесполезным.
Формулировки проверяются просто. «Усилить работу с клиентской базой» — не решение. «К 1 ноября разделить базу на три сегмента, за каждым закрепить менеджера, отчёт по конверсии на планёрке 5 ноября» — решение.
Обычно таких пунктов выходит от восьми до пятнадцати. Больше двадцати означает, что договорились обо всём сразу и не сделают ничего.
Кого сажать в зал
Собственник или первое лицо — обязательно и все два дня. Если он заглядывает на час и уезжает, участники обсуждают не будущее компании, а то, что он имел в виду.
Дальше идут руководители, у которых есть цифры и полномочия: продажи, производство или сервис, финансы, персонал. Восемь-двенадцать человек работают, после пятнадцати начинается конференция.
Отдельный вопрос — брать ли сотрудников без руководящей роли. Берут, когда нужен взгляд с земли, и предупреждают заранее: здесь можно говорить прямо, последствий не будет.
Что готовят заранее
Цифры собирают до зала: выручка и маржа по направлениям за три года, структура расходов, воронка продаж, текучесть по подразделениям. Спорить о фактах на встрече — потерянный день.
Модератор до этого разговаривает с участниками по одному, по полчаса-часу с каждым. Так появляется карта разногласий: где люди думают одинаково, а где расходятся так, что в зале это взорвётся.
Собственник формулирует, какое решение хочет получить к вечеру второго дня. Не «обсудить стратегию», а «выбрать между двумя направлениями роста» или «решить, что делаем с убыточным цехом».
Как устроены два дня
Первый день уходит на общую картину: что происходит с рынком, где компания теряет деньги, что видит каждый со своей стороны. К вечеру формулируется не план, а честный диагноз.
Второй день — выбор и распределение. Из десятка идей остаются две-три, под них назначают ответственных, сроки и ресурсы.
Между днями нужен вечер без работы. Люди договариваются в неформальной части чаще, чем в зале, и это часть методики, а не приятное дополнение.
Где всё чаще разваливается
Решение принято, но никто не назначен. Через месяц выясняется, что этим занимается коммерческий отдел, а коммерческий отдел об этом не знает.
Собственник высказался первым. Дальше два дня уходят на угадывание правильного ответа, а настоящие возражения остаются в курилке.
Дата следующей проверки не назначена. Список без такой даты умирает тихо и без объявления.
Что происходит после
Через две недели протокол превращается в задачи с исполнителями — в той системе, где компания работает каждый день, а не в файле на общем диске.
Через месяц проходит первая сверка: что сдвинулось, что нет и почему. К этому моменту два-три пункта обычно переформулированы, и это нормальный ход, а не провал.
Через три месяца видно, была ли это работа или корпоратив с флипчартами.
Вопросы, которые задают чаще всего
Можно провести своими силами, без модератора?
Можно, если в компании есть человек, которому не нужно защищать свой отдел. Обычно такого нет: руководитель, который ведёт обсуждение, остаётся его участником, и спор кренится в его сторону.
Обязательно ли два дня — у нас никто не выпадет из работы на столько?
За один день реально сделать диагноз или распределение, но не то и другое сразу. Если двух дней нет, разумнее взять один и сузить задачу до одного решения.
Прошлая стратегическая сессия закончилась ничем. Что делать иначе?
Начать с разбора того протокола: какие пункты не выполнены и почему. Чаще всего окажется, что у половины не было ответственного или срока, и это лечится на входе, а не новой поездкой в отель.
Нас двадцать три руководителя — брать всех?
Нет. Возьмите тех, кто отвечает за деньги и людей, а остальным отдайте результат и роль в исполнении. Двадцать три человека не договорятся, они будут выступать.