Интервью по компетенциям отличается от обычного собеседования одним: кандидата спрашивают не о том, как он поступил бы, а о том, как он уже поступал. Гипотетический ответ показывает начитанность, рассказ о реальной ситуации — привычки, по которым человек будет работать и у вас.
Чем это отличается от обычного разговора
На типовом собеседовании звучат вопросы вроде «как вы поступите, если сотрудник срывает срок». Ответ на них знает любой, кто читал что-нибудь про управление, и различить кандидатов по нему нельзя.
Вопрос по компетенциям звучит иначе: «расскажите про последний случай, когда сотрудник сорвал вам срок». Дальше выясняется, что человек делал, а не что он думает по этому поводу.
Разница видна сразу. В гипотетическом ответе все действуют правильно, в реальной истории всплывают детали: когда заметил, кому сказал, чем закончилось, что изменил потом.
Как построить вопрос
Отталкивайтесь от профиля должности. Сначала выпишите три-четыре компетенции, которые критичны именно для этой роли, — проверять восемь за одну встречу невозможно.
Формулировка всегда просит конкретный эпизод из прошлого. «Приведите пример, когда…», «Расскажите про последний раз, когда…», «Вспомните ситуацию, в которой…».
Дальше разворачиваете историю четырьмя уточнениями: какая была ситуация, какая задача стояла перед ним лично, что он сделал сам, чем всё закончилось. Последний пункт кандидаты чаще всего пропускают.
Ключевое слово здесь — «сам». Люди естественным образом рассказывают в форме «мы решили», «нам удалось». Возвращайте к личному вкладу: что делали именно вы.
Как выглядит разбор ответа
Кандидат на позицию руководителя отдела продаж рассказывает, что план в четвёртом квартале вытянули. Уточняем детали.
Выясняется, что план выполнили на 104 процента, из них 80 процентов дала одна сделка, которую привёл собственник. Двое менеджеров из шести за квартал уволились, замену не искали.
История не стала плохой — она стала понятной. Человек умеет работать с крупными клиентами и не умеет удерживать команду, и это ровно та информация, которой не было в резюме.
Дальше решение зависит от профиля. Если нужен переговорщик под ключевых клиентов — кандидат подходит. Если нужен тот, кто соберёт и удержит отдел, — риск очевиден и его надо закрывать.
Каких вопросов быть не должно
Гипотетических. «Что бы вы сделали, если…» — проверяют эрудицию, а не опыт.
Наводящих. «Вы же понимаете, что в такой ситуации нужно было сразу сообщить руководителю?» — кандидат просто согласится.
Личных. Про семью, планы на детей, здоровье, вероисповедание. Помимо этической стороны это прямой путь к обвинению в дискриминации при отказе.
Проверочных на эрудицию. Загадки и задачи на логику к работе руководителя отношения не имеют, а впечатление о компании портят.
Как фиксировать результат
Оценивайте не общее впечатление, а каждую компетенцию отдельно, сразу после встречи и по одинаковой шкале. Через день детали сотрутся, останется симпатия или её отсутствие.
Простая шкала на три деления работает лучше десятибалльной: поведение проявлено уверенно, проявлено частично, не проявлено или проявлено обратное.
Если интервьюеров несколько, оценки выставляют независимо и только потом сравнивают. Иначе первый высказавшийся определяет мнение остальных.
Что спрашивать под конкретную компетенцию
| Что проверяем | О чём просим рассказать |
|---|---|
| Управление людьми | последний случай, когда пришлось расстаться с сотрудником, и как это готовилось |
| Ответственность за результат | ситуация, где всё пошло не по плану и решение принимал он сам |
| Работа со сложным клиентом | переговоры, которые едва не сорвались, и что он сделал, чтобы удержать |
| Обучаемость | что пришлось освоить с нуля за последний год и как он это делал |
| Работа в изменениях | внедрение, которое команда не приняла, и как он проводил его дальше |
Если решение по кандидату дорогое, а опыта таких интервью внутри нет, разумно привлечь оценку со стороны: оценка кандидата перед наймом даёт письменное заключение по компетенциям с зонами риска.
Вопросы, которые задают чаще всего
Сколько времени занимает такое интервью?
Полтора-два часа на три-четыре компетенции. Уложиться в сорок минут не выйдет: на разворачивание одной истории уходит минут пятнадцать, а коротких ответов недостаточно.
Кандидат придумает историю, разве нет?
Придуманная история рассыпается на уточнениях. Спросите про даты, суммы, имена участников, реакцию конкретных людей — выдуманный эпизод такой глубины не выдерживает.
Подходит ли метод для линейных позиций?
Да, только компетенции другие: соблюдение процедур, аккуратность, поведение при конфликте с клиентом. Формулировка вопроса остаётся той же — просим конкретный случай.
У кандидата мало опыта, ему не о чем рассказывать. Что делать?
Берите эпизоды из учёбы, стажировок, подработок, волонтёрства. Компетенция проявляется в любой деятельности, где были задача, сроки и другие люди.
Можно проводить интервью силами руководителя, без HR?
Можно, и часто это даже лучше: руководитель понимает содержание работы. Ему нужны только заранее написанные вопросы и бланк оценки, иначе разговор скатится в обычную беседу.